咲本の東京ビジネス奮闘記

本日は汐留方面で事業戦略のプレゼン。

終了後にカレッタ汐留内のブルガリア料理店で某氏と弊社私を含め4名とで打ち合わせを兼ねた会食。
ブルガリアの料理って初体験であった。
やはりヨーグルトの使用した料理がいくつか見受けられたのと、飲むヨーグルトも塩味と甘いものの2種類があるところやデザートとしてのヨーグルトについてはトッピングの種類が相当多いところなど、なるほどブルガリアだなあと思った。
全体的にヘルシーな感じのする料理が多く、変なクセもなく、私はかなり気に入った。

下の写真はカレッタ汐留内のすっかりデートスポット化してきている電飾された中庭。

営業一人あたり年間1億円がノルマだと、
1ヶ月1,000万の売上目標【1日あたり50万の受注×20日】(毎週250万×4週)×12ヶ月＝1.2億

営業一人あたり年間2億円がノルマだと、
1ヶ月1,700万の売上目標【1日あたり85万の受注×20日】(毎週425万×4週)×12ヶ月＝2.04億

営業一人あたり年間3億円がノルマだと、
1ヶ月2,500万の売上目標【1日あたり125万の受注×20日 】（毎週625万×4週）×12ヶ月＝3.0億

前二者はありうるかな。
後者は、もうちょっと動きが変わってこないと、今のところはイメージしにくいなあ。
しかしまあ、どれをイメージするかで動き方がずいぶん違ってくる。

前者だと、特に大型案件でなくても毎週1本でも受注していけば、余裕で達成していけるはず。
後者だと大きめの案件を意識して取っていかないと、絶対に達成できない。
真ん中のやつだと、ちょっとしんどい思いをしないといけないなというところか。

なんだかんだで業界を問わず、営業一人あたりの売上目標というのが年間1億～2億の間くらいになっている会社が多いのではなかろうか。

うちの場合、急激に会社が変化していっているので、こういった売上目標というのがとても取りずらい。

その時その時において適切な目標を取りながら、毎月目標が変化していき、 その目標に応じて仕事の進め方も変えていかなくてはならない。

立ち上げ当初は、案件１件を処理するのに多少の時間がかかってもやむをえないが、そのような段階はすでに過ぎてしまっているわけで、 毎月の売上達成イメージをあらかじめ描きながら仕事ができているのか、見直す必要がある。

私自身は営業部署ではないのだが、そのステージに応じた側面支援（売上を営業に持っていく）がうまくできるようにしていきたく、 そういったことを考えていくと営業そのものをやっていくことにならざるをえないのだった。

メディアを変える。
社会を変える。
日本を変える。
世界を変える。

ひよっこベンチャーでありながら、高い志をもって皆で取り組んでいるメディア事業。

「変える」以上は、自らも佳き方向に変わっていくべく自らを研鑽していくことを怠らないだろうし、またそれなりにほかではありえない精鋭メンバーといえる面々で事業に取り組んでいるからこそ、高い理想にチャレンジしていくことができる。

集まっているのがホントにそれだけの精鋭メンバーなのか？

一人一人それだけの人間が集まっているということが認識してもらえる組織活動を行っていくこととなった。
弊社が単なる口先ばかりで内容がともなわないサラリーマン集団では決してないことを内外に証明してみせよう。

ケータイで唯一「メディア」と呼べるものを運営しており、どこよりも早く「通信と放送の融合」のその先を見越した活動をしているベンチャーというのはダテではないということを「なるほど」と理解してもらうことにしよう。

近日のうちにその活動を公開する。

私のブログを追ってくれているかなり少数の方々はお気づきのことかと思うのだが、最近の投稿内容がいつもの調子とはちょっと違っているのではないかと思っている。

それは、会社が一足飛び、急激にステップアップしていこうとしているのと、それに伴う「成長痛」が発生しつつある状態に入ってきていることによる。
成長痛により「ミシリ、ミシリ」と音を立てていて、実際にはまだ痛みが出てはいないが、その音を聞いているだけで痛さが伝わってきそうな感じ。

今日現在はまだよいとしても、そのうちホントに痛みを伴うようになってくるので、それまでに痛みが出た時の対策を打っておく必要がある。

対策とは
1. 外科的処置 ： 痛む場所を切除して取り除く→痛みを発生させる人を追放する
2. 内科的処置 ： 薬を服用して痛みが出ないようにする→明確な人事評価を示したり、トップから絶対従うべき一言メッセージを繰り返し発信する
3. 新薬の投与 ： 特効薬を使う→新たに優秀な人材を幹部として採用する
4. 予防的処置 ： 痛みが発生しない強い体質をつくる→組織をパワーアップさせるための主要メンバーによる組織的活動
まずはだいたいこういったところ。

1. については痛みの発生する部位を早期に特定しておくことが重要で、そこから癌化する可能性が出た時には該当部位をすぐに切除すればよい。
すなわち、いざ痛み出したらその人間をクビにしてしまえばよいわけだ。
こちらは、すでにそのような可能性がある部位はわかっている。

2. については、少し始まりだしたかなといったところ。
これから急激に実施がすすんでいく見込み。
3. はまったく未定。
もうしばらく先のタイミングとなるかと思う。
4. は本日、そのための初めての打ち合わせが関係者で行われた。
この取り組みは、前代未聞のことでもあり、世間的にもものすごいインパクトをもたれる活動となるだろう。

このように点検していくと、うちの組織ってなかなかいい線いってるやん！と改めて思った。

あとは急成長による大きなステップアップを存分にやっていくだけなのかも　(^^;

ケータイ無料TV放送局をやっていると、「ケータイ」ということと「動画」ということとで、追い風が吹いていることを日に日に感じるようになってきている。

ちなみにケータイ業者が羨む大きなイベントでの講演もすでに内定。
ケータイ系の書籍発行も決定（本日その打ち合わせがあった）。

こういう追い風を感じる時に最も警戒しなければいけないのは「獅子身中の虫」となりかねない人物。
私はそういうことにかなり敏感なほうなので、社内でそうなりうる可能性のある人物を私なりに特定しつつある。

普通の人が意外と警戒しない存在なのが女性スタッフ。
実はそんな無警戒でいると、思わぬ人が思わぬ方法で足元をすくってくる可能性があるのだ。

一方的に疑ってばかりいられないが、誰もが可能性を想定していなかった時間・場所で阪神大震災が起こったがごとく、普段から気をつけておいたほうが事故は起こりにくくなるのだ。

社内の人材のマインドをいかに高めていき維持していくか。
たいへん重要である。

しかし、いくらそのような方向にもっていきたくても、全員が同じだけのマインドの高さを持つことは不可能。
だったらということで、会社としての方向性を深く理解・共感し、高いマインドを今後とも持っていこうとする人間、共有できる人間が誰なのか、 ということくらいは見極めておきたい。

世の中のほとんどの人間は、いくらやる気があり前向きな姿勢を表向き見せていようとも、所詮はサラリーマン根性丸出しなのが基本姿勢なのであり、割と頑張っているほうでも「ちょっとばかりのベンチャーっぽさのポーズを持った自分にうっとり」というレベルなのが関の山というところか。

あっ、これはうちの社内のことというわけではなく、あくまでも一般論として？！

ちなみに弊社ではそんなポーズだけではごまかせない取り組みがスタートしつつある。楽しみ。 (^^;

とはいえ、結果的に社内の人間一人一人のことの見極めにもつながるとはいえ、あくまでもポーズだけでごまかさず、真面目にキャリアを積んでいこうとする人材への支援のほうに比重が入っての取り組みなのではある。
どんな取り組みかは近日公開予定。

毎週土曜日はデジハリ大学院で「起業ゼミ」。
今回は泉の広場の映画館「梅田ピカデリー」のビルに入居されている(株)アーキ・ヴォイスにお邪魔して、荒木社長から起業から今に至るお話をお聴きすることにした。

荒木氏は現在33歳、B2Cとしては大阪と京都で中国語・韓国語のスクールをされていて、B2Bでは売上の中心となっている翻訳・通訳事業をされており、こちらは東京にも進出されている。
それ以外にはブライダルビデオ制作と各種スクール向けWEB集客・構築支援事業、また、別会社として海外事業のM&Aを行う事業を行われている。

と、このように書くと、なんだかやり手の起業家に見えるには違いないが、ちょっとそれまでの経歴が変わっていて、学部・修士課程・博士課程とドイツ哲学、とりわけハイデガーを研究してこられてきた方なのである。
まあそのまま研究の道へと行く選択肢もあったのだろうが、いろんな経緯があってドイツ語ならぬ中国語の教室を京都のホテルの一画をお借りされてスタートということになる。

当初は金なし、コネなし、知識なしの状態からであり、現在でもライフワークとなっているチラシ配りで集客を始められた。
ケータイ片手にたった一人で。

「えっ？」と思われる方がいるかもしれないが、私としてはこのような創業スタイルというのは至極当然に思えるのであって、カネと人がないと創業できないというほうが、特別なケースであると考えるのである。
なぜなら、もともとカネがあるというのは、よほどの金持ちのボンボン以外には少ないだろうし、創業前から爆発的に売れることが約束されているほど、お客さまのことに精通している創業者なんて、滅多にいないわけで、だとすればチラシを配りながらお客様の反応を肌で感じるというのは、それを実践する人が稀であるとしても、当然ありうる選択肢としておかしくないと私には思えるのだ。

その後スクールの教室を構えられることになるが、その際もカネがないので自宅にあった古いちゃぶ台を持ってきてのスタート。
う～む、超自然体。

チラシ配りといっても、もちろん漫然と続けられたわけではなく、反応率を少しでも上げるべくヘッダー、キャッチコピー、フックコピー、画像などを工夫に工夫を重ねてこられてきているし、WEBによる集客も2003年からSEO対策を施され、日々アクセスログ解析結果を十分に検討しながらの取り組みなのである。

ベタな営業にも力を入れてこられたが、まったく知識がないところからのスタートだったので、お客様から学ぶことを徹底的にされてきている。

もっとも印象的なのは、生き方を含む経営の考え方が極めて「現象学的」だということ。

すなわち、あらゆる先入観を持たずに（エポケーして）まずやってみて、そこでたち現れた現象には失敗点を含んでいるから、そこをすぐさま改善していかれる。
先入観を持たずに実践してみるということにより、ほかの人なら絶対売れるわけがないと思うようなところからも大口の注文が舞い込んだりもする。

たとえば、あることで悩んでいる人がいるとすると、この論理でいくと、その人は悩んでいたいから悩んでいるんだということになる。
この事業がやりたいと思えばやればいいし、やりたくないのなら無理にやる必要はない。
誰でも今行っている仕事というのは、自分がやりたいからやっているのであって、本当にやりたくないのであればやっていないだろうし、そう自ら選択したのはほかでもない自分自身だということである。
売れていないのは、売りたくないと思っているから売れていないのだし、売りたいと思っているのならお客さまがどのようなものならほしいと思うのか、お客さま自身にも聞くだろうし、売れるように行動するにきまっている。
このきわめて現象学的な経営論は、おそらく長年ハイデッガーの現象学を徹底的に読んでこられた結果、身につけられたのだろう。ご本人はそのようには発言されなかったが。

すべては自分自身をしっかり見つめなおし、やりたいことをやる。
だから事業規模もこれ以上拡大したくないと思えば、そこで止められてほかの事業に専念されるし、そもそも儲かりそうでも、やりたくない事業はやらない。

ゼミの時間は表向き２時間ということにはなっているのだが、近所にある本格的韓国料理のお店に移動して、始発電車の走る頃までさまざまなお話をお伺いした。

以前会ったのは、まだ京都だけを足場に事業をされていて、現在は大阪中心に、近いうちに東京でもスクールを開校される予定だということで、その頃には東京でお会いする機会も増えるかもしれない。

久しぶりに興味深い起業家のお話をお聴きできて、たいへん満足。

当たり前のことなのかもしれないけど、改めてメモしておこう。

日本広報協会による「広報」の説明を引用すると、

本来の「Public Relations」は、もっと広い意味を持っています。直訳すると「公衆関係、多くの人と関係を持つこと」。つまり、「情報等の相互発信によって、お互 いの間にいい関係＝信頼関係をつくっていくこと」。これが、広報の本来の意味するところであり、目的なのです。

「広報」には、「広聴＝聴くこと」の意味も含まれます。情報伝達（Public Information）に加え、情報聴取（Public Hearing）も含めたものが、広報（Public Relations）です。一方的に情報を伝えるのではなく、双方向のコミュニケーションを行うこと。つまり、「話す」ことと「聴く」こと＝「語り合い」 によって、お互いの間にいい関係を築いていくためのコミュニケーション活動のすべてが広報だと言えるでしょう。

一方で「はてな」ダイヤリー＞キーワードでは、

組織とそのパブリックの間に、双方の利益をめざして、双方向のコミュニケーション（two-way communication)を維持するすべての活動。上の”一般的理解”で述べた組織→publicのコミュニケーションフローと並行し、public→組織のフローを確保し、パブリックとのコミュニケーションを通じて、組織の意見や行動“も”修正/順応することを含む。

であって

日本では「広報」のほか、「パブリック・リレーションズ」或いは「PR（ピー・アール）」という名／呼称も一般的になってきたが、日本語で一般的に使われている「PR（ピー・アール）」は、マーケティング・プロモーションの意味合いのみである場合が多い。

パブリック・リレーションズ／PR＝ビラ・パンフレット作り、或いは報道対応というのは誤解。ツール作り、報道対応もPublic Relationsのツールのひとつだが、根幹ではない。

広告、宣伝、マーケティングプロモーションとしばしば混同して語られるが、機能的に異なる。

のだ。

現状のウィキペディアの定義はくだらないので参考にはならないので引用しない。

弊社ではもともとパブリシティをいかに打っていくのかといった類のことを広報の主要活動だと誤解される傾向にあったが、 これから組織内の認識を改めていこうと思っている。

昨日は某企業さんで行われている年２回の全社ミーティングにお呼ばれした。

その中で１年近くにわたるマナー向上プロジェクト「なでしこ2006」の報告会が行われた。

これは社内的にはPDCAサイクルやコミュニケーションが円滑にいくこと、社外的にはブランディングしていくことにつながる。

ビジネスマナーの向上というと、そんなこと大したことではないと浅はかな認識を持つ人や外部講師による社員研修を受けさせたら済むことと誤解する人もいるのかもしれないが、事態はそのように簡単なものではない。
なぜなら、いつの場合でも組織風土というのはそうは簡単には変わらないからである。

立ち上げ時にはプロジェクトチームのメンバーが決まり、外部アドバイザーが決まり、社内の現状分析をふまえた上で「マナーブック」を作成するところからはじまった。
この「マナーブック」は社員全員に配布され、一部の取引先にも公開されている。

その後、社内のチームごとに日々のマナーをチェックしあうことが続けられ、そこから発生してきた問題点がプロジェクトチームにフィードバックされ、最終的にこのミーティングでのプロジェクトチームからの成果発表と社内各チームのリーダーからの発表、優秀チームの社長表彰ということとなった。

プロジェクトチームはたいへんなご苦労を積み重ねてこられたことが話を聴いていて十二分に伝わってきて、しかも実際に大きな成果が出たこともわかり、社内全体に感動の空気が蔓延する場となっていた。

このような取り組みをしてぶっちゃけたところ儲かるの？との短絡的思考を一笑にふすがごとく、創立60周年を目指して策定された中期経営計画「アタック60」も、前倒しで達成してしまいそうな勢いである。

マナープロジェクトは組織の基盤を整えることに大きな意味を持つのだ。
組織の基盤がしっかりしてくると、今後次から次へと走らせていくプロジェクトの効果がまったく違ってきて、ますます売上が上げていける組織となっていくのだ。

これは社長がいくら立派な戦略を持っていて社内で熱く語ろうとも、組織内には本音のところで浸透しない世のほとんどの組織とは違い、ドンドンと実践していける組織力を持ちつつあるということである。

いくら傑出した個人プレーで売上を上げていく人物がいようとも、そんな売上は企業単位としてみれば大したことはないのであり、実際に差がつくのは組織力の差なのである。

そんなところにメスを入れられ、実際に社員全員にもはっきりと実感できる目に見えた効果を上げていかれるこの企業に見習う点は多い。

その後は場所を移動して忘年会が開催された。
場所は元力士が京都の町屋で開いているちゃんこ屋。

ここ数年の目をみはるべき組織改革を実感でき、売上もイケイケドンドンで調子のよい企業なだけあって、不自然な宴会芸など何もなくても明るく和やかな雰囲気。

ここでお開きとなったが、その後、社長さんをふくむ6名で、近くにあるとてもレトロな喫茶店でお茶。

さらにそのあと、忘年会ゲストとしてお越しだったいくつかの大学で英語教師をされているパティさんのリクエストのもと、これまた近くにある80年代音楽のかかるいわゆるディスコへ。

入っていきなりパティさなんと常務さんが激しく踊りまくり(^^;
昔よく踊ったお馴染みの曲が次から次へとかかるお店だった。
どうやらパティさんは毎朝踊っていて4年ほどダンスも教えているほどの人らしい。
英語がからっきしの私でもパティさんの英語の発音はとてもわかりやすく、理解しやすい。
さすが英語の教師！
お客はオッサン、オバサンばかりかと思いきや、意外と若者がたくさん来ていた。

彼ら若者に、このお店でかかっている音楽の感覚がわかるのだろうか？
このことについて常務さんとお話していたのであるが、90年初頭くらいで目をみはるような音楽がピークを迎え、それ以降は現在まで、それまでの音楽にちょっとした加工を加えた程度のものばかりが続いているだけなのではなかろうか？
つまりは今の音楽は必然的に線の細いものばかりとなる傾向があるということになる。
一見新しそうに見えるのは、ジャンルが細分化されて呼び名が変わった程度。
踊りにしても80年代～90年くらいまで踊っていた私からすると、その当時は結構激しく踊っていたのであったが、若者立ちはおとなしい踊りであるか単なるドンちゃん騒ぎの踊り。
う～む、若者たちよ、もうちょっとしっかりしてくれ～

と、そのあとの仕上げ？に花見小路の末吉町にある常務おススメのホームバーへ。
畳で掘りごたつ式に足を伸ばせたところにカウンターがあり、なんともほっこりする。
すっかり雰囲気が気に入ったので、機会があれば京都に戻ったときにお伺いさせてもらおうと思う。
もちろん、私の場合にはノンアルコールだけど(^^;

ここ1ヶ月半をふりかえってみると、弊社はコアな理念は変わらないが、それ以外のところではあらゆる面で激変したなあと思う。

組織体制、経営戦略、広報戦略、営業戦略、番組方針、情報共有のあり方、社員意識、 ・・・。
具体的に膨大なリストを列挙していくこともできるが、書くのがしんどいのでやめておく(^_^;
それでもまだまだ全然変わり方が足りない。

私自身は営業部長という役割なので、肩書きからいうと上記の諸々全てを変える立場とは違うように内外ともども見えるのかもしれないが、多方面に首を突っ込まさせていただいている。
というか、そもそも内部のほとんどの人に私がそのような動きをしていることは見えにくいだろうなと思う。

あまりにわからなさすぎるのも問題が出るので、知っておいてもらったほうがよいことについては、よく理解していってもらえるように、朝礼でしゃべる枠を設定してもらった。

創業たった1年半のベンチャーにもかかわらず、不思議なことに誰もが羨ましがるような各方面のプロフェッショナルな人材が集まっているので、基本戦略と組織のやり方をうまくコンフィギュレーションしていけば、恐ろしいパワーを発揮していくことができる。

手前味噌ではあるが、社長の頭脳もぶっ飛んでいて、日本でGoogleまたはそれを上回る企業が登場する可能性があるとすれば、うちの社長をおいて今のところほかには全く考えられないだろう。
少なくとも数十年先の未来社会を予見し、佳き社会が到来するようにビジネスを通して変革を促進していこうと思考していける経営者というのは、なかなかお目にかかることが難しいはず。

ぶっ飛びすぎていて、まともな思想を持っている経済界・財界大物ほど波長が合い、驚くほど高い評価がいただける。

こんな変なベンチャーであるからこそ、今のところ私も居場所があるというところか(^_^;