咲本の東京ビジネス奮闘記

ベンチャーキャピタルはサブプライム問題の影響から発生している金融の冷え込みプラス、投資したベンチャーの業績不振により、もう出資するお金なんてありませんというところが増えている。

あったとしても、ミドル＆レイターステージが主要ターゲットとなり、本来のVC業であるはずのアーリーステージに手を出せるケースが激減。

このような状況で私の立場から明確なのは、儲かっていない資金的に厳しいＶＣからは、すでに出資したベンチャーの中でＩＰＯの可能性の高いところをご紹介していただき、我々がかかわることによって上場の確率を高めるお手伝いをすること。
つまりは今までＶＣにベンチャーをご紹介する側であったのが、これからは逆に有望なところを厳選してご紹介いただく側になるということ。
もう一つは、銀行を中心とした一部ＶＣに限っては、従来どおり出資を前提にご支援すること。あるいは新規の関係性をもっていくこと。

なぜ我々にＶＣさんが案件をもってくることになるかというと、イロイロ理由があるにせよ、なんといっても銀行に強いことを核に総合コンサルができる点なのであろう。

組織内での問題点続出の毎日。

だが、それが楽しくて仕方がない。

このように言うと不謹慎のように思えなくもないが、実感としてそうなので仕方がない。
→「仕方がない」の連発 (^^;

なぜなら、問題点がわかり、それを解決していくたびごとに、組織はよくなっていくわけなのだから、それは楽しい事柄になるのである。

今まで解決するべく話をする相手が現場の方達の中になかっただけのこと。

私がそういった存在になればよいということ。

前日に少しばかりお酒を呑んだ翌朝、とある20代女性に1mくらい離れた距離から「お酒のにおいがしますよ」と言われた。
確かに呑んでいたとはいえ、本人にはお酒がまだ残っている感もなく、至って体調もよかったのであったのに、このような指摘を受けたことがちょっとショックだった。

そういえば、年齢を重ねてくるに従って、私から発生する「におい」について段々と配慮するようになってきたように思う。
自分の気づかぬうちに加齢臭がするようになってくるのが自然現象だとすると、それも当然のことなのだろう。

さて、そのような自分自身の「老い」を感じざるをえない年齢となってきて、「老い」ということと「若さ」ということについて、改めて考えてみた。
様々な側面から言えることは無数にあるのだろうが、今回は「思考」という側面から言えることの中のひとつが思いついたので、そのことだけ簡単に記述しておく。

「若い」ということは体力もあり、記憶力にも優れ、好奇心も旺盛だし、そもそも若いほうが脳細胞の数も多い。
ヒット曲に飛びついたり許容できたりする感受性にも優れているのであって、そういった部分は、若い人とカラオケに一緒に行ったりすると、すぐに理解できる。

「老い」というのはその正反対に進んでいくことを指すのであって、このように言ってしまうと一見ロクなことがないようにしか思えない。

でも、世の中ではいわゆる長老と呼ばれるような方々が多数活躍されているわけでもあり、あながち負の側面ばかりだとも言い難い。

そこで、「若さ」と「老い」とをわかりやすく二元論的に単純化して対比してみると次のようになるのではないかと考えた。

【若さ】
特徴：体力、感受性、記憶力
最も活かせる思考：付け加えの思考（付加価値を発見する思考）

【老い】
特徴：経験量、大局観
最も活かせる思考：そぎ落としの思考（要点を絞り込んだり問題点を発見する思考）

このように仮定すると、「老い」というのもあながち悪くもないようにも見えてくる。
（補足的には「ブルー・オーシャン戦略」で言われていることも、「そぎ落とし」をいかにするのかということが最重要課題であるかとも考える。）

すなわち、たとえばブレーンストーミングをやって、たくさんのやりたいことや面白そうなことが発生するばかりでは、どのように落とし込んでいけばよいのか、拡散していく一方となってしまう。

そこで「老い」ている人間の出番となる（笑）

と、書いてきてみると、実は私が当初肉体的な「老い」を想定していたことが、現実的には人によりけりだということも見えてくる。

さらには、一般的に「老い」に分類されるような年齢の方であっても、「若さ」（つけ加え思考）一辺倒で、一切の落とし込みのない方が多くいることも再認識してみたりする。
そういった側面も鑑みると、実際に肉体的に「老い」ていたらよいというものではないのだ。

それは、過去の「経験量」もさることながら、それらの中から発生する「経験の質」こそ重要であって、さらにはそれら「経験」から「学習して身になった一式」、その一式の差ではなかろうか。

ひとりの人間の中に「若さ」と「老い」とがうまくバランスをもって同居していることが望ましいとは思うものの、なかなかそのようなことになっていないのが現実。

ならば、会社内でこの「若い」人間と「老いた」人間とをうまくバランスを取ってやっていくことを意識して組織を作っていくということがポイントとなるのだろう。

追伸
前職で利用していた赤坂のマンションを4月12日に脱出して以後、やっとネット環境が整った。

いつの頃から会社の役員になるということが、キャリアアップの一環だと考えられるようになったのだろうか？

会社に雇用してもらっている立場と会社を経営する立場とは、明らかな質的断絶があるかと思うのだが？

私見では、役員になることをキャリアアップの文脈でしか捉えられない人って、思考としては「ラプラスの悪魔」が存在すると信じたいのだろうがこの話はちょっと難しいので省略するとして、共通して残念なのは、その人の土台となる部分であるところの成長が止まったままになっているところ。

一言でいえばサラリーマン根性でいるということに尽きるのであるが、個人的な収入アップに興味があるだけであって、そのためにはやる気があったり熱心に仕事に取り組むポーズを社内に浸透させるための努力を惜しまないというレベル。

そのような悪の起源をたどれば、公務員を無条件で偉いとしたい意志につながるのだろう。

以上、イロイロ暴言も吐いたことだし、そろそろ会社役員がキャリアアップに繋がらないという、タイトルに関連することをここから書き始めようと思う。

会社役員の職務としてたいへん重要なのが、組織図を作りそれにのっとった役割分掌を明確化すること。
どうすれば儲かるのかというビジネスモデルを明確化して、組織人の行動を儲かる基準で行動できるようにすること。

ほかにもたくさんあるのだろうが、こういうことを日々考えて組織に浸透させようとするのが役員の重要な職務であるということについては異論がなかろう。

弊社のようなベンチャー企業でかつ転職とか引き抜きとかだけで構成されている組織は、悪くいえば前にいた組織行動に染まってしまっている人達ばかりということにもなり、これからある程度の時間を要しても、これら染まった人達を再度染め直す必要が絶対的にあるのだ。

染まりたくない人がもしいるということになれば、お互いの幸せを考えて、残念ながらすぐに会社を辞めてもらう。

という内容の話を先日とある人とやっていた。

その人と認識の合ったところとして、求められるのはやはり人の今後の成長性のようなもので、それは今後の期待感といってもよいかと思う。

これはある意味、ベンチャー企業が投資家から抱かれる期待感にも近いものなのかもしれない。
ベンチャー企業には高い成長性が求められ、しかるがゆえにその高い成長を担っている個々の人材自体も急成長していく、あるいは今後ますます大きな期待感が持てるということでなければならない。

このようなところを再確認した上で、人事考課の際につきものとなる自己評価がどのようになされているか見てみると興味深い。

会社として傑出した業績を上げることに貢献したというのなら話は別であるが、そういったレベルに至らない通常のケースで自己評価の高い人というのは、会社に目をみはるべき貢献をしていないレベルで実力いっぱいいっぱいを発揮してしまっているということは、この先いくら頑張ってもらっても実力的にたかが知れていて、あまり大きな期待感は持てない、人材としての成長性も見込みにくいということになる。
「あなたの高く評価するレベルというのはこの程度のものなんですね。これ以上飛躍的に伸びる余地もないのですね。」といった感じ。
まだまだ十分な力を発揮しきれておらず、今後に期待感が持て、成長性が見込める人であれば、自己評価が最高レベルになることは決してなく、平凡なレベルの評価となっている場合のほうが多いはず。

だから自己評価の高い人が社内評価が低く、自己評価が低い人のほうがかえって評価が高くなるというねじれ現象が一部で起こりうる。

起業家精神旺盛な人であるならそんなことは言われなくても大丈夫なのだろうが、そうじゃないサラリーマン的にベンチャーに所属している人は、もういちど私の指摘する点について自身を見つめなおしてほしい。

大手町方面でのプレゼン終了後の午後2時すぎ、遅めの昼メシを喰おうと新丸ビルのレストランフロアに行ってはみたものの、この時間になってもまだお店前の行列が絶えない。
あんたら暇人やなあ、というか、こんなところでいつまでも行列並んでいるような人たちといっしょにいると、アホがうつりそうな気がしてしまい、さっさと退散。

さて、業務のすべてにわたって重要な事柄だらけとはいえ、現在、人事関連の事柄についてあれこれ検討していっていて、このことがとてもたいへんかつ重要だと思っている。

ベンチャーなので大きくステップアップしていくための社内改革が常に要求される。

この改革を考えていく際に必ず想起されなければならないことの一つにミンツバーグの「変革キューブ」がある。

この図が示しているのは、たとえば組織変革をしようという場合、いくらカルチャーや構造を変えたいとしても、まずは人材という具体的なところから変えないと、それらは決して変わりはしないということだ。

人を変えるというのは、個々が成長するということも含まれるが、個人の成長が必ずしも激変といえるほどの変化をしていくとも言い切れず、従って「変える」というのは、昇進・降格・配置転換などの人事的異動やクビと新規採用という人そのものを入れ替えることを指す。

ということで、まさに今、人材を具体的にどのようにしていくのか毎日考えてしまうのであった。

夜はオフィスにラジャベルデの宅配をオーダーし、クリームソースのニョッキとグリーンサラダを食べた。

本日は汐留方面で事業戦略のプレゼン。

終了後にカレッタ汐留内のブルガリア料理店で某氏と弊社私を含め4名とで打ち合わせを兼ねた会食。
ブルガリアの料理って初体験であった。
やはりヨーグルトの使用した料理がいくつか見受けられたのと、飲むヨーグルトも塩味と甘いものの2種類があるところやデザートとしてのヨーグルトについてはトッピングの種類が相当多いところなど、なるほどブルガリアだなあと思った。
全体的にヘルシーな感じのする料理が多く、変なクセもなく、私はかなり気に入った。

下の写真はカレッタ汐留内のすっかりデートスポット化してきている電飾された中庭。

営業一人あたり年間1億円がノルマだと、
1ヶ月1,000万の売上目標【1日あたり50万の受注×20日】(毎週250万×4週)×12ヶ月＝1.2億

営業一人あたり年間2億円がノルマだと、
1ヶ月1,700万の売上目標【1日あたり85万の受注×20日】(毎週425万×4週)×12ヶ月＝2.04億

営業一人あたり年間3億円がノルマだと、
1ヶ月2,500万の売上目標【1日あたり125万の受注×20日 】（毎週625万×4週）×12ヶ月＝3.0億

前二者はありうるかな。
後者は、もうちょっと動きが変わってこないと、今のところはイメージしにくいなあ。
しかしまあ、どれをイメージするかで動き方がずいぶん違ってくる。

前者だと、特に大型案件でなくても毎週1本でも受注していけば、余裕で達成していけるはず。
後者だと大きめの案件を意識して取っていかないと、絶対に達成できない。
真ん中のやつだと、ちょっとしんどい思いをしないといけないなというところか。

なんだかんだで業界を問わず、営業一人あたりの売上目標というのが年間1億～2億の間くらいになっている会社が多いのではなかろうか。

うちの場合、急激に会社が変化していっているので、こういった売上目標というのがとても取りずらい。

その時その時において適切な目標を取りながら、毎月目標が変化していき、 その目標に応じて仕事の進め方も変えていかなくてはならない。

立ち上げ当初は、案件１件を処理するのに多少の時間がかかってもやむをえないが、そのような段階はすでに過ぎてしまっているわけで、 毎月の売上達成イメージをあらかじめ描きながら仕事ができているのか、見直す必要がある。

私自身は営業部署ではないのだが、そのステージに応じた側面支援（売上を営業に持っていく）がうまくできるようにしていきたく、 そういったことを考えていくと営業そのものをやっていくことにならざるをえないのだった。

メディアを変える。
社会を変える。
日本を変える。
世界を変える。

ひよっこベンチャーでありながら、高い志をもって皆で取り組んでいるメディア事業。

「変える」以上は、自らも佳き方向に変わっていくべく自らを研鑽していくことを怠らないだろうし、またそれなりにほかではありえない精鋭メンバーといえる面々で事業に取り組んでいるからこそ、高い理想にチャレンジしていくことができる。

集まっているのがホントにそれだけの精鋭メンバーなのか？

一人一人それだけの人間が集まっているということが認識してもらえる組織活動を行っていくこととなった。
弊社が単なる口先ばかりで内容がともなわないサラリーマン集団では決してないことを内外に証明してみせよう。

ケータイで唯一「メディア」と呼べるものを運営しており、どこよりも早く「通信と放送の融合」のその先を見越した活動をしているベンチャーというのはダテではないということを「なるほど」と理解してもらうことにしよう。

近日のうちにその活動を公開する。

私のブログを追ってくれているかなり少数の方々はお気づきのことかと思うのだが、最近の投稿内容がいつもの調子とはちょっと違っているのではないかと思っている。

それは、会社が一足飛び、急激にステップアップしていこうとしているのと、それに伴う「成長痛」が発生しつつある状態に入ってきていることによる。
成長痛により「ミシリ、ミシリ」と音を立てていて、実際にはまだ痛みが出てはいないが、その音を聞いているだけで痛さが伝わってきそうな感じ。

今日現在はまだよいとしても、そのうちホントに痛みを伴うようになってくるので、それまでに痛みが出た時の対策を打っておく必要がある。

対策とは
1. 外科的処置 ： 痛む場所を切除して取り除く→痛みを発生させる人を追放する
2. 内科的処置 ： 薬を服用して痛みが出ないようにする→明確な人事評価を示したり、トップから絶対従うべき一言メッセージを繰り返し発信する
3. 新薬の投与 ： 特効薬を使う→新たに優秀な人材を幹部として採用する
4. 予防的処置 ： 痛みが発生しない強い体質をつくる→組織をパワーアップさせるための主要メンバーによる組織的活動
まずはだいたいこういったところ。

1. については痛みの発生する部位を早期に特定しておくことが重要で、そこから癌化する可能性が出た時には該当部位をすぐに切除すればよい。
すなわち、いざ痛み出したらその人間をクビにしてしまえばよいわけだ。
こちらは、すでにそのような可能性がある部位はわかっている。

2. については、少し始まりだしたかなといったところ。
これから急激に実施がすすんでいく見込み。
3. はまったく未定。
もうしばらく先のタイミングとなるかと思う。
4. は本日、そのための初めての打ち合わせが関係者で行われた。
この取り組みは、前代未聞のことでもあり、世間的にもものすごいインパクトをもたれる活動となるだろう。

このように点検していくと、うちの組織ってなかなかいい線いってるやん！と改めて思った。

あとは急成長による大きなステップアップを存分にやっていくだけなのかも　(^^;