咲本の東京ビジネス奮闘記

役割は会社によって様々。
でも、下記の一つまたは複数が該当する何かがあるはず。

1. カリスマ・広告塔タイプ
何といっても会った人が必ず感じるオーラが必要。ちなみにオーラは増えたり減ったりする。前職とかイロイロ振り返っても、「オーラが減る」ということがあることは重要。
講演する機会が多く、そこで展開するネタで参加者を圧倒的に魅了できるだけのスキルがある。
なお、このタイプの一部の人間は、「金のなる木」を開発することに長けている場合あり。
自分をこのタイプだと勘違いしているタイプに多いのは、自ら全てのパワポのネタを作り、自力で参加者を魅了出来て、そこからたくさんの仕事が発生するということが必須であると認識していない。
それができていない人は、このタイプとはならない。

2. 社内調整タイプ
いくら社内にアイデアが多数あっても、それだけでは拡散する一方で事業化することにならない。
それらアイデアを活かしながら、具体的な事業に落とし込み、事業化していける社内調整タイプ。

3. 営業タイプ
率先して飛び込み営業をふくめ、売上を取ってくるタイプ。
ほとんどの大企業以外がこちらに該当しそうに思われかねないが、ほとんどの代表は中途半端な営業力なのであり、突き抜けた営業力を持っている代表は意外と少ない。

4. 職人タイプ
何かの技術に優れており、それに特化して開発していく。
営業の天才が片腕として必須。
また、代表は彼に営業について全権委任する必要あり。

5. チーム形成タイプ
2名以上のチームとして経営のあらゆることを取り組んでいく。
オーナー社長ではない大企業によくある形態だが、それは一部のベンチャーにもありうる。
カリスマタイプではない上場経験者が創業者となった場合にこのケースとなりやすい。

6. 株主至上タイプ
株主のご機嫌を取ることが代表の仕事の中心だと思っている。
これは逆にいうと、代表らしい能力が本来全くなく、残ったのがこの仕事しかないという場合がほとんど。
もちろん、このような会社が成功することなどありえない。

7. 宗教団体タイプ
同じ宗教団体同士のコネを利用して創業。
その宗教関係のコネをフル活用して道を拓こうとする。
ところが、そのこと自体がバレた時点でネガティブ情報となるのが欠点。
また、宗教団体本体から仕事をもらうのもネガティブ情報となり、立ち上がりだけは普通よりうまくいっても、その後の展開に苦労する。
そもそも、宗教団体のコネをベースにしているだけなのであって、代表に実力がなく、しかも代表は無事会社の立ち上げを他の力を利用したことを忘れて、自分の実力であると大きな勘違いをしている。
このパターンも成功する見込みなし。

8. 路頭に迷うタイプ
少しは会社が成長しているが、ビジョンはあっても今後どうしていけばよいのか、明確にはまったくイメージが持てないというのが典型的タイプ。
頼りになるコンサルがあれば、上場企業・ナンバーワン企業にもなれるが、そのようなあと支えがなければ、下がり出すと急降下。

今後、私が支援させていただきたいのは、6.と7.以外のタイプ。（私以外の誰でもかと思うが。）
逆に6.　7. の立場を取っている代表のいる会社は、普遍的といってもいいほど、ダメダメな会社と認識してもよいのかも。

ほかのパターンもあるように思えるので、何か思いつく経営パターンがあれば教えてほしいなっと。

ブログを書くときには、比較的後者を意識しているつもりなんだけどね。

たとえば日記に二種類あることを考えてみよう。一つは事実をメモする防備録、もう一つは、毎日の体験の解釈の記録である。後者にあっては、書くことによってただその一日の出来事が忠実に再現されているだけではなく、自分でも気づかなかった下意識の情動までが意識野にのぼってきて、もう一度自分がその日を生きることが可能となる。(p.208)

言葉・狂気・エロス 無意識の深みにうごめくもの (講談社学術文庫 1841)

ちなみに、上記引用したのは、本書中ではちょっとした雑談のようなもの。
お亡くなりになって随分と経つが、丸山節に触れるといつも切れ味が鋭く、感心させられる。

本日とある創作居酒屋で「裏キャンペーン」として（店内どこにも表示なし）、焼酎1杯あたり500円というのが行われており、森伊蔵を500円で飲むことができた。

佐藤の黒も500円。

このお店は5月に6名の仲間で飲みに行った際にも、事前にクーポンをいただいており、 黒霧島の一升瓶をサービスしていただいた。

本来魚料理のおいしいお店であるのだが、お酒の面でもとっても幸せな気分にさせてくれる(^^;

ビジネス書で現在超売れっ子のK間さんと、某諸々のことでメールを取り交わしたりすることがある。

やはり、かなりの人格者というか、潔癖な部分を強く感じる。

私の前職であった代表なんかだったら、唯一の傑出したところが、平気でウソをつけるというところしかなく、もし関係があればコテンパンに叩かれるのだろうな。

著書もゴーストライター作と売れっ子自らの渾身の作という根本的な違いがあり、そもそも話にならないけど(^^;

ここのところ、通称Pだんなとお会いする機会が増え、本日も午前中に水天宮のロイヤルパークホテルで合流し、知り合いである某VCの方をご紹介。

たいへん興味深いバイオ系ビジネスが、海外展開を中心としてまさに立ち上がろうとしていて、某VCさんが業務と直接的に関係なく、個人的に興味を持っていただいたの図。

うまくいけば、桁違いの利益が出るビジネスという割には、その実現可能性が意外と高そう。

早いタイミングで利益計画や資本政策を含む事業計画書を作成するのかというところが目下の課題。

失敗の多いバイオ系というだけでイメージを悪く持たれやすい傾向があるが、このベンチャーはちょっと毛色が違うと直感的に思っている。

2年ほど前の発売当時にピーター・センゲの本をサクッと読み、組織学習の大家が随分と違ったところにいってしまったと思ったものだ。

出現する未来 (講談社BIZ)

今改めてセンゲのそれ以外の本もふくめて見直してみても、

最強組織の法則―新時代のチームワークとは何か

↑この本が一般的には最もよく知られているものであるが、そのほかにも、

フィールドブック 学習する組織「5つの能力」 企業変革を進める最強ツール

フィールドブック 学習する組織「10の変革課題」―なぜ全社改革は失敗するのか?

↑上記2冊を見直してみても、大きな断絶があり全く違った地点にいってしまっていることがわかる。

『出現する未来』でとても重要となるのは、共著者オットーの「U理論」と名づけられた考え方だ。

どうやら「U理論」については、かのフォト・リーディング開発者であるポール・シーリーも今最も注目しているとのことだが、そちらについては本書またはオットーの著書（翻訳書なし）を参照してもらえれば。

ここで書き残しておきたいのは、ラーニング学派を代表するといってもよいセンゲの大変化のほうである。

それを彼は本書の中でこう語っている。

U理論と一般的な変革プロセスの基本的な違いは、「人間と世界との関係、観客なのか演じ手なのかにある」と、オットーは言う。U理論とは、突き詰めれば、「世界に働きかけるのではなく、世界のなかで動くことにどういう意味があるのか」を問うものである。これに対し一般的な変革モデルでは、リーダーが、自分が変化を求める対象とは距離を置いている。・・（中略）・・だが、U理論では、個人や集団が、大きな世界を「共に創る」という立場をとる。自己と世界とは分かちがたく結びついている。自己は外部の現実に反応しているわけではなく、自己が外部に新しい何かを生み出しているわけでもない。木の種子のように、自己が扉となって新たな世界を生み出す。突き詰めれば、「私は、これこれしている」とか、「われわれは、これこれをしている」とは言えなくなる。意識と行動とが断絶のない流れになるからだ。(p.115-116)

このようにセンゲは依って立つところが根本的に変わってしまったのであった。

このような動きは実はラーニング学派の展開する分野にとどまらない。

『コア・コンピタンス経営』でお馴染みのプラハラードも、2004年には、

価値共創の未来へ―顧客と企業のCo‐Creation (Harvard business school press)

↑のような本を出しており、「Co-Creation(共創)」をコンセプトに新しいマーケティング論を展開している。
（どちらかというと、あまり売れていない本であるが重要書であり、こっそり内緒にしておきたい本かも？）

実はこのような流れというのが、経営学系の論客の中ではすでにトレンドとなっているのであり、この方向が加速してくことは容易に想定できるのである。

その哲学的というか根拠となるところが何なのかというと、個人的にはオートポイエーシス理論とアフォーダンス理論、あと茂木健一郎氏が書籍デビュー初期に書いていたクオリア理論（最近の著書とは全く違う）、マイケル・ポランニーの暗黙知理論、結果的にはそうなるのかと思っているし、このあたりにはずっと注目してきたつもり。

暗記モノの口パクして威張れるだけの本ばかり読むのではなく、たとえばヴァレラのオートポイエーシスにつながる認知論など、たまには手に取ってみることをおススメしたい。

朝の地震で思い出したかのように本棚用の家具転倒防止ポールを注文。

4月に引っ越してから以前使用していたポールの高さが合わないまま放置してしまっていたが、さすがにマズいと思った次第。

というのが発売されるらしい。

ネット動画のマーケティングが主題となり、7月頭くらいに出る。

会社からそのためのお金は出しておいて、印税は社長個人に入るように仕組んでいたりする可能性あり(^^;

本を自力で出す能力なんて全くないのだから困ったものだ。

このタイミングでの出版が後々、自らの首を絞めることになるなんて、その社長ご本人は想定もできないんだろうなっと。

心とは何か―心的現象論入門

＜身体とは何か＞とか、＜身体の障害とは何か＞ということ、＜身体の欠損とは何か＞、＜精神の図式とは何か＞、＜精神の欠損とは何か＞という問題は、多分、あらゆる改革とか、あらゆる革命とかの後になお解決されずに残される、人間が最後にしなければならない問題だ、とぼくには思われるからです。(p.177)

吉本隆明にして解決しがたい難問だと言わしめる問題が、今まさに求められつつあるように思う。

これらの解決の糸口くらいは見つけないと、もうすぐ日本自体が崩壊してしまうような危機感を感じてしまうのは私だけだろうか。
人類最後の問題だなんて言っている時間はなく、ひとまず有効だと思われる仮説くらいは出す必要あり。

今週も会食三昧の日々となり、そのいちいちをここに書くことはやめる。

マインドマップを毎日書くようになって一ヶ月が経過。

本を読めばマインドマップがどのようなものであるかはわかる。
とりわけ、最近出た本家トニー･ブザンの『仕事に役立つマインドマップ』 はおススメ。
東京メトロにもこの書籍の広告をダイヤモンド社が出しているくらいで、目下売れに売れている。
仕事に役立つマインドマップ―眠っている脳が目覚めるレッスン

ただし、本を読んだだけではマインドマップは書けない。
というか、その効果を存分に発揮できない邪道なものとなってしまう可能性が極めて高し。

なので、まずはマインドマップ講座を受講する必要がある。

ちなみに私は某有名なバレエダンサーさんと隣同士で朝から夕方までかけてのセミナーを受講(^^;

マインドマッパーがなぜ12色だけでは足りず、20色、30色と豊富な色ペンを常備して書こうとするのかも、セミナーを受講し、その後自ら書いていくとよ～く理解できるもの。

当時受講した際には、私は反則行為をしており、終了後にインストラクターさんとオブザーバー参加のインストラクターさんも交えて、食事に行ったことを思い出す。

私がセミナー時に書いたマインドマップのセントラルイメージがビールジョッキだったことが、某インストラクターさんの記憶に焼きついたらしく、ビールを飲みながら語る私に激しくそのことを同席者に語るのであった(^^;

まだマインドマップを体験したことのない方、このツール活用によるすっきり体験を是非味わってもらいたい。

なお、ブザン公認のiMindMapというソフトウェアも登場しているが、いきなりこのツールを使って何とかしようと考えるのはあまりよろしくなく、まずは手書きというか、通常は手書きベースで行うものであり、プレゼン用のマインドマップ作成や議事録をその場でスクリーン投影するのにこのソフトは向いているという位置づけになるということをお忘れなく。