咲本の東京ビジネス奮闘記

指揮といっても組織によってそのやり方が千差万別。

オーケストラの指揮者という職業が存在するが、こちらは今までたくさん述べてきていることなので割愛。

あえて余談を行うと、以前まで親交があったことになっている某氏は、高校のオーケストラ部の部長として指揮を振っていたと公言しているが、WEBを見るとその高校の立派なOBオーケストラの活動もあるし、彼の知識からして、どう考えても指揮者をやっていたのはウソだったと思わざるをえない。
根っからのウソつきだから、もう驚く気持ちも起こらないが。

で、組織の指揮系統は重要。

先程のウソつきが混じった組織では、それだけで論外なのであり組み立てる術を失うが、そうではない企業にとっては、とても重要な課題。

最近経験上わかったことは、売上20億30億という中小企業レベルでは、組織なんていい加減なままでも、社長さえやり手だったら、なんとかなるということ。

ただし、その後に成長して100億になることはありえない。

20億30億までは、まるでオーケストラの指揮者のように一人一人全部を把握しきって、一人で指示を出していくことは可能。

ところが、それ以上の規模を目指すとなると、従業員数が100名以上くらいには普通になってくるので、一人で目を行き渡らせることは不可能。
急にトラブル続きの事態に陥り伸びもなくなる。

この段階の企業組織を変えることって、意外と大変。
そのわりには経営書を見ても、変えるべきだということしか書いていない。
どのように変えるのか、これは指揮者的なスキルとは明らかに違う。

だからといって、以前どこかでご紹介した本オルフェウスプロセス―指揮者のいないオーケストラに学ぶマルチ・リーダーシップ・マネジメント“>『オルフェウスプロセス』 に書かれたような指揮者不在で成立するモデルということにもならないのではないかというのが実感。

おかげさまで、アホ経営者がいかにアホなのかということも、東京に来てから学習させていただいたので、本で言われていることを鵜呑みにしない視線が鍛えられた。

何がいいたいのか？

要するに経営者が俺こそ指揮者だといくら言ってみてもダメダメで、人数は少なくって構わないのだが、社内に指揮を補助してくれる管理部門、スキルの高い財務、経理、総務、人事という人材が最低限必要だということ。

もちろん、上場を目指していることになっていれば、社内に財務のスペシャリスト（公認会計士レベル）が絶対的に必要であることは間違いないところである。もちろん、これは経理担当者とは質が違うものを指している。